这件事是分步骤、分小组来完成的。
你是一名球员/教练/管理层，你对这个问题会有完全不同的解读，答案自然也会完全不同。
众所周知，运气是夺冠的一个重要因素，而且这个因素是无法量化的。
但这就是“听天由命”，我们也应该“尽力而为”。
那么哪些“人事”值得我们“做”呢？
这就是这个答案的内容。 不过，由于问题描述将受访者视为教练，所以我会从教练的角度来看待这个问题。
大致步骤如下（如果觉得太长看不下去，现在可以点击下一篇）：
1.首先我们先了解一下问题的要点
作为一名NBA教练，在很大程度上，你无法选择执教哪些球员。 “看菜做饭”是NBA教练的日常。
（除非你以前已经成名，否则你可以展示你的资历，并对你执教的球员提出一定的要求。
这里，以1999年选择执教洛杉矶湖人队的菲尔·杰克逊为例。
为了稳固自己在湖人这支大市场球队的地位，他试图从公牛队寻找很多老熟人来帮助自己。
他找过特克斯·温特、比尔·卡特赖特、斯科蒂·皮蓬和罗恩·哈珀——当然，这并不意味着他要找的人都来了。 四人中，只有老温特和哈珀最终来了。
而且，仅仅因为你炫耀自己的资历，并不意味着你所执教的球队就会事事听你的，他们也不一定会同意你的所有要求。 对于当时的湖人队来说，球队老板杰里·巴斯是最能说话的人。
作为一名NBA教练，必须懂得遵守必要的世俗道德和职场规则； 否则，你现在的工作就保不住了——这在某种程度上比你的业务能力更重要。
讽刺吗？ 这很讽刺，但这就是现实。 现实情况是，NBA教练都是打工仔，他们的命运掌握在老板手中。）
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2. 其次，作为一名NBA教练，我可以做出什么选择？
选择要加入的团队。
可以测试团队所有者的哪些属性？ 球队管理层（篮球事务总裁/总经理）可以考察哪些特质？
你可以，职场是双向选择，NBA也不例外。
在调查老板/管理层时你需要做的是：他是一个什么样的老板/管理层，他是什么样的气质？
你在很大程度上参与团队事务吗？ 你对我的辅导工作干涉得太多吗？
例如，如果我安排培训课程，我多久会到现场检查一次？ 另一个例子是你多久去看一场比赛？
这就是我作为一名NBA教练在决定执教哪支球队之前应该做的事情。 理论上来说，只要你看到一个你不想打交道的老板或者管理层，你就可以通过这个团队。
但事实上nba球队发展，NBA教练很少在加盟新球队之前进行考察。 为什么？
因为教练处于NBA职业食物链的最底层，有雇主主动找到你，说明你是教练市场上的抢手货，这是好事； 而NBA教练员协会还处于起步阶段，每次劳资会议上他们在网络上都没有太多的发言权和影响力。
这就是为什么公众似乎认为“好教练到处都是，不难找，但有眼光的教练很难找”。
公众似乎认为超巨A队有夺冠潜力，超巨B队没有夺冠潜力——这是错误的。
在一个正常持续发展的职业联赛中，哪支球队每年或者大多数年份都会夺冠，在大家眼中应该充满了不确定性； 否则，公众从一开始就能猜到结果是什么。 这样的职业联赛还能有效吸引公众的关注吗？
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3、球队选好了，是不是就得“顾饭吃”了？
不是，我手下的队员也分三六九等，所以有先后顺序。 这里有句不恰当的老话，叫“先射人，射马；先擒贼，擒王”——我要先去的玩家一定是队伍老大； 如果球队很混乱，没有明显的球队老板，那就去找更衣室老板。
以小牛队主教练里克·卡莱尔为例。
在诺维茨基最后一场主场比赛前的新闻发布会上，卡莱尔讲述了他作为主教练第一次仔细观察诺维茨基的情景：
那是在密歇根州，我记得他的头发很短，刚刚从奥运会上出来。 我们回顾他在奥运会上的表现，当时我的感叹是——他绝对是球队的基石。
卡莱尔所说的奥运会是2008年北京奥运会。 当时卡莱尔刚刚接任小牛队主帅的位置，自然要联系诺维茨基。 事实上，卡莱尔跟着诺维茨基到处转，从美国密歇根州，到诺维茨基的家乡德国维尔茨堡，再到预选赛的举办地希腊雅典，再到奥运会的举办地北京，最后回到达拉斯，美国。
卡莱尔认为：
从篮球的角度来看，这是一个很好的机会来了解霍尔格在过去几年中如何执教德克。
确实，卡莱尔从中得知，诺维茨基每个休赛期都会回到德国，接受启蒙教练霍尔格·格什温纳的特殊训练。 但卡莱尔与德克的旅行不仅让他有机会作为教练近距离观察诺维茨基：
德克的爸爸带我看了很多景点，我也去德克家吃晚饭，但大部分时间我只是看德克训练。
你看到了吗？ 这就是NBA教练加入球队后首先要做的事情——开始与球队老板取得联系。
但要【带领NBA球队夺得总冠军】，这些任务还远远不够。
因为每一个获得过NBA总冠军的人，无论其角色是什么nba球队发展，只要有正常的商业道德，都会告诉你：
赢得NBA总冠军取决于过程中每个人的努力。 即使这个人中途离开，也不代表他没有为我们球队最终夺得NBA总冠军做出自己应有的贡献。
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4、待球队状态稳定后，我会根据我接手球队的实际情况，决定如何为队员制定奖惩制度。
本主题涉及某些经典管理理论。 不客气地说，对于管理NBA球员来说，奖惩明确的“胡萝卜加大棒”制度，与经典管理理论在组织管理中的地位非常相似——都是基础。
对此，那皇曾形象地说过这样的话：
有时我像狮子，有时我像羊。 我成功的全部秘诀就是：我知道什么时候应该是前者，什么时候应该是后者。
制定具体的奖惩制度后，必须公平、严格地执行。
除此之外，我还可以进行更好的人性化管理，甚至个性化管理。
问题是如何带领一支NBA球队夺得总冠军。 那么冠军队的终极球队王朝队是如何运用组织管理的呢？
别说菲尔杰克逊的王朝队如此，就连一般被认为执教最严格的王朝队也是如此。
与球迷普遍的看法相反，格雷格·波波维奇手下的GDP并不是一个无聊的球员，也不是一个省油的球员（年轻时）。
波波维奇赋予每个人不同程度的GDP自主权的前提是什么？
因为GDP已经成为一个遵守纪律的好玩家——只有付出的人才会得到回报。
这种“自由”才是真正的自由； 而不是不采取任何行动来获得自由——这就是“自由”吗？
抱歉，现实是——那种“自由”只会变成放纵。
更不用说成为某个球队的榜样球员了，对吧？
别忘了我们的主题是带领NBA球队赢得总冠军。 如果一支志在夺冠的球队球员之间没有榜样效应，何谈持续向上的动力？
邓肯就是最好的例子。 虽然他荣誉满载，在联盟中拥有很高的地位，但他在马刺队却从未享有过特权。
史蒂芬·杰克逊入宫后，经常遭到波波维奇的训斥。 起初他很郁闷，后来发现邓肯也被骂了。
有一次，杰克逊因为防守失误被波波维奇换下，他被骂被踢到了替补席末端。 没过多久，邓肯也出现了防守失误，同样被波波维奇骂了一顿。
邓肯低下头说道：“教练，我错了。” 然后，邓肯默默地走到了替补席的尽头，在杰克逊身边坐下。 从那一刻起，杰克逊不再不满意。 杰克逊是这样说的：
那是蒂姆·邓肯，这个星球上为数不多的伟大球员之一，他可以接受教练在所有人面前对他大喊大叫。 既然邓肯能这样接受教练，我也没有什么委屈的。
类似的事情也发生在第二次进入宫殿的托尼·梅森伯格身上。 当他第一次回到马刺队，看到波波维奇教练在更衣室里对邓肯大喊大叫，但邓肯却低着头不说话，他以为自己击败了一支即将崩溃的球队； 然后，当波波维奇在过道里接受采访时，邓肯模仿他在背后摇头，最后在教练经过时摸了摸他的头，梅森伯格以为他在精神病院里； 终于，他看到邓肯和波波维奇并肩走出去，他隐约感觉自己身处一支不太正常的球队。 他这样总结他的演讲：
12年来我们第一次看到一支球队，主力球员和替补球员受到同样的待遇。
我不会在这里认可邓肯的伟大，也不会深究杰克逊在马刺的黑历史，即使我是马刺球迷。 我很清楚问题出在哪里，我不会偏离主题。
如果你想了解更多，可以阅读澎湃新闻发表的这篇文章：看涨工资：
这篇文章经过澎湃新闻编辑，比他在知乎上回答的版本更具可读性。
说了这么多，你现在明白“胡萝卜加大棒”管理的艺术了吗？
套用在NBA上，可能确实显得很老旧，但老≠过时，再加上适当的个性化管理……
原则上，实用性是最重要的使用标准。
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5、尽可能团结团队中每一个可以团结的成员
因为球队夺冠的过程很漫长（*），长到很容易消磨人的斗志，分散人的注意力。
最一般意义上的花时间：要知道夺冠也是一个漫长的过程，那么NBA（职业篮球）和NCAA（业余篮球）最大的区别是什么？
因为NBA球员有工资，而NCAA球员没有，而且不同球员之间的工资差距可能很大； 在这种情况下，NBA很容易因为贫富不平等而引起球队之间的不和。
所以，在这个过程中，作为教练，我不能放弃队里的每一个成员。 我必须关注每个球员的心理状态。 如果更衣室里出现了危机或冲突的迹象，即使你不亲自做所有事情，至少也应该引起注意。
因此，作为一支志在夺冠的球队的NBA教练，尽可能地团结球队的每一位成员是非常重要的。 大人有大人的难易，小人也有小人的难易。 即使不同的人不能互相理解，但在一支志在夺冠的球队里，还是应该互相体谅。
因为大家都聚集在一支球队，有着同一个目标——赢得NBA总冠军。 只有这样，才没有贵贱之分。 作为教练，应该以此为王牌，在关键时刻成为球队的推动力。
*我们说一支NBA球队在82场常规赛+16场季后赛=98场比赛中夺冠，但实际上是从10月到次年6月的3/4年的考验。
而且，通过对比我们就会知道：NCAA一级球队要想夺冠，最多是40场常规赛+6场冠军赛，消耗的时间是从11月到次年4月，总共不超过5个月。
1998年5月，比尔·拉塞尔向迈克尔·乔丹颁发了常规赛MVP奖杯（这是NBA官方为乔丹制作的常规赛MVP奖杯，以追平拉塞尔5次获得常规赛MVP的纪录。从奖杯上刻有文字。可见）
这在一定程度上解释了为什么NBA在90年代发展到鼎盛时期，却越来越难以复制1960年代凯尔特人、13年11冠的神话——纵向比较，NBA球员中的贫穷与财富差距越来越大，NBA赛程越来越长，NBA球队也越来越多。 怎能以“人心不老”来借口一切呢？
是的，人心确实已经过时了，因为人心根本回不去； 即使可以“回去”，也请不要像流氓一样，纵向比较一切。
以上就是从教练的角度思考如何带领NBA球队夺冠时需要在人员方面做的事情。
我想，我们能否赢得冠军，取决于队员们因重复做无聊的事情而感到无聊和疲劳的程度。
因此，除了激励自己的球员不断争取更好的表现外，根据赛程制定人性化的赛程也很重要。
那么如果你成功带领一支NBA球队夺得总冠军，还需要做什么呢？
这是一个附加问题。
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*6. 不断的获胜，会让球队内的人际关系逐渐恶化。 那么如何保持夺冠前的新鲜感，让球队能够持续夺冠，最终成为王朝球队呢？
王朝球队的共同特点之一就是武将流量稳定，角色球员核心团队扎实。
（NBA王朝球队的最低要求可以用五个字来概括——三冠就是王朝。
完整的概念表达：一支NBA球队在不超过十年的时间内至少赢得三个总冠军。
至少3次冠军。 如果你还没有拿过3个冠军，你都不好意思贴出“我是王朝队”的牌子。 例子描述：1980、1990年代的活塞队、1990年代的火箭队、0910年的湖人队、1213年的热火队都不是王朝球队；
“三连冠”只是一支王朝球队的表现之一，而不是全部表现。 举例说明：80年代湖人队、凯尔特人队、四届马刺队虽然没有实现三连冠，但都是王朝球队）
“连续的冠军会逐渐恶化队内的人际关系”——用莱利的话说：
杀死冠军的是冠军自己。
这是帕特·莱利 (Pat Riley) 带领湖人队夺得 1987 年总冠军后所说的话，但并非全部。 莱利完整的话原本是为了激励魔术队成为第一支连续夺冠的球队； 没想到，这句话被断章取义，成为了一句普遍的座右铭。 薪资增长情况如下：
1998年，他曾说过：“伟大的球队会随着时间的流逝而变得更加强大。” 因为，“虽然天赋会随着年龄的增长而流失，但经验、感觉和求胜欲望会随着时间的推移而变得更加强烈。”
这句话非常适合帕特·莱利的教练风格。
既然“是冠军本身杀死了冠军”，那么如何在夺冠前保持新鲜感nba球队发展，让球队能够持续夺冠，最终成为王朝球队呢？
在莱利看来，这是一项艰巨的任务。
因为它包含着多重矛盾——
矛盾一：
如果要打造一支王朝球队，口号是靠自上而下对球队从管理层到教练到核心团队再到角色球员的提升，还是反过来说自下而上的凝聚力？
自上而下推动。 因为至少从理论上来说，一支球队中能够保持最大夺冠欲望的人是管理层>教练>核心团队>角色球员。
如果你想打造一支王朝球队，是靠自上而下的提升，还是自下而上的凝聚力？
自下而上的凝聚力。 因为至少从理论上来说，团结一切可以团结的力量，是一个团队走向伟大的过程中不可或缺的一环。
那么问题来了——如果你是一支立志成为王朝的球队的主帅，你更注重自上而下还是自下而上？
矛盾二：
球员们需要保持不同强度的训练来维持状态（相信玩过2K王朝模式的人都会明白我在说什么），但随着连续获得冠军，球员们开始表现出疲劳。 为了赶赴不同赛场的比赛，球员们根本无法像夺冠前的赛季一样保持不同强度的训练，那么如何在保持状态和减轻疲劳之间进行权衡呢？
矛盾三：
随着连续夺冠，核心球员的曝光度达到了前所未有的程度，而角色球员的曝光度还很少。 两人之间的关系比夺得第一个冠军之前的赛季更加难以平衡。 那么如何保持更衣室的和谐呢？ 稳定？
上述三个矛盾只是理论上的矛盾。 随着赛季的进行，由于伤病、轮换等原因缺席几乎是不可避免的。 在这样的情况下，想要球队像夺得第一个冠军之前一样团结，仅仅依靠教练监督几乎不可能达到理想的状态； 因此，核心球队中基石球员的综合素质也将成为一支王朝球队能否成就的关键。
由此可见，如果说能否夺冠是一件“知天命”的事，那么能否成为王朝球队则更是一件“知天命”的事。 这绝对不是教练或者教练-球员-裁判的“场内三角”或者教练-球员-管理层的“场外三角”的教练能够决定的。 。 。
多于
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